Hoe de afdeling Waste Management van Tata Steel weer in control kwam
Onderhoudsmanager WMA Tata Steel
Onduidelijke prioriteiten, te veel storingen en een grote backlog. Door de hoge werkdruk die hierdoor ontstaat, verlies je de grip op het werk en de kosten. Een aantal jaar geleden kwam dit de afdeling Waste Management (WMA) van Tata Steel in IJmuiden niet onbekend voor. Als oplossing voor zulke problemen ontwikkelde Tata Steel het organisatie brede Company Asset Management Framework. Het CAMF beschrijft hoe de verschillende fabrieken binnen Tata de onderhoudswerkprocessen moeten uitvoeren. Het uitvoeren van de werkzaamheden volgens deze standaarden heet de werkstroom.
De afdeling WMA houdt zich bezig met het verwerken van de (industriële) afvalstromen van heel Tata Steel, een belangrijk proces waar tegenwoordig veel om te doen is in de pers. Ook zij kwamen weer in control door volgens de werkstroom te gaan werken. WMA behaalde het doel ‘niveau brons’, waarmee ze aantoonden CAMF ruim voldoende toe te passen. Heel belangrijk, want duurzaamheid wordt een steeds groter thema en de afvalstroom heeft impact op mens en milieu.
Hoe de afdeling WMA toewerkte naar deze status en welke uitdagingen ze tegenkwamen, lees je in dit artikel. We spraken Ronald Jansen, Onderhoudsmanager Waste Management en Joost Matulessy, Senior Asset Management Consultant bij Tata Steel, evenals Nandy Kramer en Emiel Klifman, beiden Consultant Asset Data Management bij KIM Plus Delta.
Ronald Jansen: “Als alles even belangrijk is, is juist niets meer belangrijk.”
Groot voorstander van standaardiseren
Ronald Jansen is Onderhoudsmanager van de Afdeling WMA. Ronald vertelt: “Ik had zelf geen ervaring met de werkstroom, maar ik zag wel dat het andere afdelingen hielp met problemen waar ik zelf ook tegenaan liep, zoals de grote backlog en hoge werkdruk. Bovendien ben ik een groot voorstander van standaardiseren. Ik wilde dit dus ook graag op mijn eigen afdeling toepassen. Ik nam daarom contact op met Joost, die ik al kende, met de vraag of hij kon helpen. Ik wist dat hij veel ervaring had met het implementeren van processen.”
Self-assesment als nulmeting: waar staat de afdeling nu?
Joost Matulessy werkt als consultant bij de afdeling AMD (Asset Management & Development), die zorgt voor de standaarden voor onderhoud en onderhoudsprocessen. Joost vertelt: “Nadat Ronald contact opnam, startten we met een nulmeting door self-assesments. CAMF bestaat uit vijftien principes en per principe doorloopt je een aantal vragen. Op elke vraag kun je een score van 1 tot en met 5 krijgen. Doe je nog niets aan een bepaald punt, dan krijg je score 1. Bij 2 is het in voorbereiding en bij 3 is het punt al beschreven in een document. Bij 4 is het ook geïmplementeerd en bij 5 wordt tenslotte ook de PDCA-cirkel toegepast. Voor een bronzen status heb je gemiddeld een score van 3,5 nodig. Je ziet door zo’n self-assesment precies waar je staat en wat er mist.”
Emiel Klifman: “Met brons weet je zeker dat je processen op orde zijn en word je niet meer verrast, maar heb je inzicht.”
WMA vanaf de nulmeting op weg naar brons, zilver of goud
Uit deze eerste meting bleek dat er best wat moest gebeuren. Joost: “We zagen dat zeker niet alles volgens de standaarden werd gedaan. Bijvoorbeeld de omgang met meldingen en orders moest anders, en ook de rapportages moesten beter. Je begint eerst met het in kaart brengen wat er nodig is, je maakt een plan hoe je daar gaat komen en gaat het vervolgens implementeren.”
Ronald vult aan: “Alles tegelijk doen is geen optie, dus ook daar moet je prioriteiten stellen. Joost is projectmanager vanuit Tata, en bewaakt de scope van het project. Inhoudelijk kregen we hulp van Nandy Kramer en Emiel Klifman, consultants van KIM Plus Delta.”
Nandy legt uit: “We maakten voor de WMA eerst een plan met daarin de prioriteiten en issues die we moesten aanpakken om brons te halen, met de quick wins eerst. Daarna ga je de documentatie verzamelen en vervolgens pas implementeren. We deden dat in de basis op drie onderwerpen. Ten eerste Emerging work, wat gaat over storingen. Ten tweede Scheduled maintenance, oftewel planbaar onderhoud en tot slot Shutdown management, waarbij je zorgt dat stilstanden zo efficiënt mogelijk en veilig verlopen.”
Joost Matulessy: “Door de veranderingen kan WMA veel proactiever reageren op storingen en stilstand. Door de samenwerking te zoeken met productie is onderhoud volledig in control.”
Overlegstructuur opzetten
Eén van de belangrijkste stappen was het opzetten van een overlegstructuur. Nandy vertelt: “Je hebt kaders nodig. We werken nu met een Technische Ochtendwijding, een Lokale Ochtendwijding en een Werkstroomoverleg. Je spreekt af wie er bij de overleggen aanwezig is en wie niet, en werkt volgens een standaard agenda. Ook zorg je dat alle informatie altijd op dezelfde manier en op dezelfde plek beschikbaar is. Zo’n overleg zelf hoeft dan maar een half uurtje te duren, wat het gemakkelijk maakt om aanwezig te zijn. Bovendien is iedereen verplicht zich voor te bereiden en weet precies wat er besproken gaat worden.
Het juiste doen door de prio’s te bepalen
Op de meeste afdelingen bij Tata Steel is er een aparte storingsdienst, maar bij WMA zijn de beheerders hiervoor verantwoordelijk. Dat maakt het nog lastiger om prioriteiten te bepalen. Ronald legt uit: “We hadden met z’n allen onze eigen methode bedacht, waarbij we uitgingen van prio A, B, C en D. Iedereen beoordeelt een storing naar eer en geweten, maar in de praktijk zagen we dat bijna alles een hoge prioriteit kreeg. Dan maak je nog geen keuze.”
Nandy vervolgt: “We zorgden er met de meldingsassistent eerst voor dat meldingen allemaal op dezelfde juiste, gestroomlijnde en volledige manier binnenkomen. Daarna bepaal je op basis van bepaalde criteria hoe hoog de prioriteit daadwerkelijk is, zoals me de risicomatrix en de criticaliteit van een installatie. Je weet dan precies voor welke storingen je direct moet gaat rennen en welke gerust even kunnen wachten.”
Ronald: “Ook als je zo’n nieuwe standaard werkwijze afspreekt, zie je dat je toch vaak terugvalt op de oude manier. We hebben toen uitgetest welke prioriteit een storing kreeg op de oude en welke op de nieuwe manier. We zaten er best vaak naast. Bij de werkstroom zit er echt een goede gedachte achter, en als je die logica doorhebt dan werkt het voor je en niet tegen je.”
Ronald Jansen: “Het is niet alleen een feestje van technisch beheer, maar van de hele organisatie. Iedereen en alles moet werken volgens de werkstroom. Dan ga je echt vliegen”
De laatste stap: KPI’s op groen
Om aan te tonen dat je wat je bedenkt ook echt uitvoert, werk je met KPI’s. Je krijgt pas de bronzen status wanneer tien weken achter elkaar al je KPI’s op groen staat. Nandy: “We maakten de KPI’s ook onderdeel van de overleggen. Zo ben je steeds bezig met je doelen en kun je bovendien direct bijsturen als dat nodig is.”
Nandy Kramer: “Na alle wijzigingen stonden alle seinen op groen om de bronzen certificering te behalen.”
Meer rust en we doen de juiste dingen: we zijn in control
De officiële bronzen certificering laat nog even op zich wachten, omdat WMA inmiddels is samengegaan met de afdeling ENB, die al gecertificeerd is. Ronald: “Natuurlijk is de certificering de kers op de taart. Aan de andere kant: het is mooi om te zeggen dat je een bronzen status hebt bereikt, maar belangrijker nog is wat het in het dagelijks werk oplevert. En dat is veel. Het geeft mij, het onderhoudsteam, maar ook mijn leidinggevende veel meer inzicht. Daardoor zijn we veel meer in control.”
Joost valt hem bij: “Ik zie enorme verbeteringen op de WMA. Onderhoud, maar ook samenwerking en communicatie gaat zoveel beter nu. Daardoor is de performance van de installatie veel beter, net zoals de veiligheid en de kosten, en alles is schoon.”
Nandy vult aan: “De backlog is nu gewoon groen. Doordat we plannen wat we volgende week gaan doen en weten wat eraan komt, hebben we niet alleen overzicht, maar vooral ook grip. Op het werk, maar ook op de kosten. Zo weten we ook zeker dat we altijd voldoen aan de wettelijke regels.”
Doorkijkje naar zilver met preventief onderhoud
De bronzen status is dus geen doel op zich. Het is minstens zo belangrijk om te kijken naar wat er écht nodig is. Emiel: “Zo kijken we ook naar preventief onderhoud. Dit is eigenlijk een onderdeel dat hoort bij een zilveren status, maar was een belangrijk onderdeel voor WMA. Een voorbeeld: als je onderhoud clustert, is dat een stuk efficiënter. Nu besteden de beheerders meer tijd aan het uitwerken van het preventief onderhoud. Ook gebruiken de maintenance engineer en de onderhoudsmanager de juiste rapportages, waardoor ze bijvoorbeeld grip hebben op de kosten. Kortom: structuur en standaardiseren.”
Ronald Jansen: “Verandering betekent weerstand. Altijd. Pas als je de voordelen ziet raak je overtuigd.”
Blij met de hulp KIM Plus Delta en super trots op het eindresultaat
Achteraf is iedereen blij met het resultaat. Maar natuurlijk ging het niet altijd over rozen. Ronald vertelt: “Als je iets écht wil veranderen, heb je veel overredingskracht nodig. Ik was daarom ontzettend blij met Nandy, dat is echt een gouden kracht! Zij liet zich niet intimideren door weerstand, maar bleef altijd positief en duidelijk. Als mensen een bepaalde manier van werken gewend zijn, kost het moeite dat te doorbreken. Ik ben enorm trots op hoe we dit hele proces hebben gedaan met z’n allen en ben KIM Plus Delta erg dankbaar voor hoe zij ons gecoacht hebben.”
Ronald sluit af: “Het enthousiasme, de samenwerking, het is echt een wisselwerking tussen mensen. Door het hele proces leer je elkaar ook beter kennen, wat het ook nog eens heel leuk en leerzaam maakte. Als ik zie hoe goed het is verlopen en vooral wat het heeft opgeleverd, zou ik het zo weer doen. Ik was hooguit liever nog wat eerder begonnen, zodat we nog sneller de vruchten konden plukken!”
